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2014年7月 5日 (土)

T社の中央研究所に行って話を聞いてきました

  • 研究テーマの管理はかなり固く取り組んでいる。5つのステージに分けて、ステージゲート法で管理しているが、ステージ分けの明確な基準は設けていない。
  • ステージゲート法で次のステージに行けるかどうかを以前は点数づけで判断したが、市場環境の変化を採点表に反映させきれないことと、点数と実感が合わないことにより、最近では、評価者が思い悩んで決めることとしている。
  • 研究開発費の決定プロセスは、本当は積み上げで行いたいが、結果的に前年度ベースで決めている。会社の業績によって研究開発費を変動させたりはしない。研究開発費を減らしても人は減らないので、変動させると非効率となる。
  • D-RAMやシステムLSIから撤退したときは、担当者のかなりの部分はNANDに行ったが、社内の別の部署に行った人もいれば、同業他社に転職する人もいた。社内で吸収することもあれば、業界で吸収することもある。
  • 研究テーマのポートフォリオ分析は、事業化していないところにどのくらいの資源を投入するのかという問題を考える上では有効である。
  • 海外の研究所については、外人の研究者と日本の研究所に勤めている日本人研究者とペアに組ませて研究を管理させている。日本人研究者と組ませているのに、教育的な意味はないが、結果的にグローバルな人材になっている。

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