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2011年8月

2011年8月23日 (火)

NEDO インフラ輸出 2011/8/2

概論
  • 「高速鉄道」は鉄道ビジネスの一部でしかない。
  • 鉄道関連ビジネス 輸出:20%、国内:80%。
  • 車両を買ってもらうことではなく、事業リスクをシェアする仕組みの構築が問題。
  • テクノロジーではなく、カネの問題。
  • 800kmが、飛行機にするか、高速鉄道にするかの分かれ目・
  • 「高速鉄道」よりも、「普通の鉄道」のビジネスの方が儲かる。
  • 日本の鉄道メーカーは、品質では評価されるが、コストで負けている。
  • 海外メーカーは、安く売って、メンテナンスで儲けている。

インフラ・ビジネスの特徴
  • リスクが高い。
  • リターンが低い。(公共だから、安くなければいけない)

台湾新幹線
  • BOT方式で、特定目的会社を設立。
  • バス、台湾国鉄と競合している。
  • 国民の所得水準を考えれば、新幹線は高い。
  • 乗車人数が想定を下回っている。そもそも乗車人数の予想は当たらない。

日本の新幹線
  • 線路は、国と自治体が作って、JRが出せる金額で貸す。【上下分離方式】
  • 線路ができてしまうことが欠点。

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NEDO 再生可能エネルギー 2011/8/2

概論
  • エネルギー全体の主要部分は、石炭、石油、天然ガスでその割合は級には変わらない。
  • 再生可能エネルギーの大部分は「水力発電」で、今後延びると考えられているのは、「風力発電」。「太陽熱」を有望と考えている。海洋発電は望み薄。
  • 自然エネルギーの欠点は、①密度が低いこと②不安定なこと
  • 小水力発電の発電余力は最大で400万kwh程度しかない。
  • 停電の時に使えるエネルギーは太陽光発電だけ。

太陽光発電
  • 政府の支援策で経済性が決まってしまうので、投資としてはリスキー。
  • 中国では、バカみたいに生産されている。
  • 日本メーカーの生産量の6割は輸出向け。
  • 製造方法が決まってしまうと、後は投資競争。腹をくくって、投資した方が勝つ。半導体産業と同じ構図。
  • 外国は専業メーカー、日本は大企業の一部門が作っている。
  • コストが下がる可能性もある。
  • 発電装置の稼働率は、風力発電で20%、太陽光発電で12%程度。
  • コスト パネルの製造コスト:1/2、取付コスト:1/4、その他:1/4。

風力発電
  • 三菱重工が世界シェア3%。国内シェアで3割。
  • プロペラが巨大化して、船でしか運べない。だから、山には巨大な風車は作れない。海には漁業権の問題があって、作ることが難しい。
  • 船の上に作ってしまえという考えもある。
  • 太陽光発電とは違って、電力の買い取り価格が10円程度。ビジネスとして成り立たない。

地熱発電
  • 8~22円/kwhでやっぱり高い。
  • 過去10年は発電量が横ばい。
  • 有望な土地の8割は、国立公園内。
  • 掘る井戸の深さは数百メートルで、温泉の井戸とはバッティングしない。
  • お湯は使ったら、井戸に戻す。そうしないと、次が出てこない。
  • 井戸は数年おきに掘り直す。

バイオマス
  • 薪を燃やすこともバイオマス。
  • 液体燃料を作れることが特徴。
  • 実は、使えるものは使っているので、あまり余っていない。

燃料電池
  • ガスエンジンと同じなので、「再生可能」エネルギーではない。
  • だから、売電に補助は出ない。

エネファーム
  • 日本でしか売られていない。
  • 停電の時には使えない。
  • 熱利用も含めれば、エネルギー効率は80%。発電部分だけなら40%。
  • 10年間、メンテナンス・フリー。

水素社会
  • 2015年には、水素社会が来ると考えている。
  • 燃料電池は完成度の高い技術。
  • 水素を作る技術・方法もある。
  • エネルギーの備蓄手段でもある。
  • ヨーロッパでは整備されたパイプラインが使える。

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2011年8月19日 (金)

野口悠紀雄講演会 2011/5/18

日本の赤字国債
  • 90年代は、家計の貯蓄が増えて買い支えた。
  • 2000年代は、企業が借り入れを減らして、返済された資金で金融機関が買い支えた。
  • 企業の負債がゼロになった時点で、買い支えられなくなる。
  • 震災前は、あと10年は続けられると考えられていた。

マンデル・フレミングモデル
  • 金利が上昇する→外国からの資金が流入する→円高→貿易赤字
  • 円高になったら、外国で生産したものを買ってくればいい。
  • 電力不足の日本には、都合のいいシナリオ

国際収支
  • 貿易収支は日本にとって重要ではない。
  • 所得収支があるから、経常収支は赤字にはならない。
  • 対外純資産は、250兆円。

東電の賠償金
  • 賠償の原資は、「税金」か「電気料金」しかない。結局、「電気料金」となったことは良かった。
  • 電気料金が上がると、製造業は海外へ出て行く。電力の供給制約がある中では望ましい。
  • 「電気料金」の上昇は、サービス業への影響は小さい。

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戦略的コストマネジメント シマムラ/ポイント

シマムラ
  • 売上は少ないが、固定費も少ない。
  • 15,000人、5000世帯の人工でも出店する。
  • イトーヨーカ堂:土日に多く売れるようにしている。
    シマムラ:平日も含め、平均的に売れるようにしている。
  • [標準化]今の業務の効率化
    [カイゼン]現場の人に学習してもらって、提案させる。
  • マニュアル化による標準化を徹底している。
  • マニュアル化により誰でも店長になれるので、パートでも「店長になれる」というインセンティブが働く。

ポイント
  • 客層ごとのセグメント分けを行っている。ブランドを複数に分けても低コストオペレーションを実施。
  • 企画→少量生産(最長で3ヶ月)⇒流行を逃さない
  • デザイナーはいない。(商品の開発コストが安い)
  • 物流:宅配業者に任せる
    生産:商社に任せる

物流
  • 【無駄が多いが、うまくやれば利益が出せる。】
  • 顧客は価値を感じない。
  • 通販でも、送料ゼロが選ばれる。
  • 低コストでやらざるを得ない。
  • 質の高い人材を獲得することができない。

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ファイナンス キャッシュフロー予測

キャッシュフロー予測
    現時点の予測であり、当たる訳がない
    「楽観シナリオ」、「中間シナリオ」、「悲観シナリオ」の3つやれば十分。3つのシナリオの確率は考える必要がない。
マクロ要因分析
    経済成長率(GDP)←最も重要
    インフレ率
    金利動向
    為替動向
ミクロ要因
    業界分析←サブセグメンテーション分析が重要/同じ業界でも、需要が増えているところもあれば、減っていることころもある。
    個別企業分析←競争優位性分析が重要
企業の競争優位性分析
    マーケットシェアが高い
    グローリー工業:現金出納機でマーケットシェア70%
    トップマネジメントが優秀
    例)信越化学工業
    付加価値が高い
    売上高総利益率が高い企業
    例)セブン銀行
    低コストのオペレーション体制
    例)サイゼリヤ
    強いブランド力
    例)パナソニック
    リピーター需要が強い
    例)オリエンタルランド←リピーター率90%
    アフターマーケットのビジネス
    例)キャノンのプリンター:9割はアフターマーケットで稼いでいる。
    事業を絞り込んでいる
    例)ニンテンドー:家庭用ゲーム機に絞り込んでいる。一番売れているソフトもニンテンドーが作っている。
    ニッチ
    マーケットが小さいので、ライバルが現れない。
    例)ソネットM3
    新興国に強い
    例)コマツ:海外比率50%
    競争優位性が常にうまくいく訳ではない。
    技術が高いことは競争優位性につながらない。
    儲かる仕組みがうまく構築されているかどうかがポイント。

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ファイナンス 投資判断

回収期間法
    短いほど良い。
    日本企業では、まず、この方法が使われる。なぜなら、ファイナンスを知らないから。
    【長所】
    分かりやすい。
    【短所】
    お金の時間的価値を考慮していない。
    回収後のキャッシュフローを考慮していない。
IRR法
    高いほど良い。
    外資系企業ではよく使われる。
    【長所】
    お金の時間的価値を考慮している。
    ファイナンスを知っている人には分かりやすい。
    【短所】
    ハードルレートの決め方が難しい。
    縮小均衡に陥りやすい。
NPV法
    金額が大きいほど良い。
    将来のキャッシュフローと割引率は既知と考える。
    【長所】
    ファイナンスの正攻法。お金の時間的価値を考慮している。
    絶対的金額で表示される。
    【短所】
    トップが理解できない。
    割引率の決定方法が難しい。本業に関わるプロジェクトであれば、WACCを用いる。
    【その他】
    【イコール】であれば、実施しない。【イコール】であれば、何もしないのと同じ。何もしないのと同じ効果しかもたらさないことに資源を投じるのか?
    多くの候補から、実施案件を選ぶ場合は、大きい順番に選ぶ。
    社会貢献のような投資についても、その効果をキャッシュフローに反映させる。
Npvirr_2

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2011年8月18日 (木)

EVA 効能曲線

Photo

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バランスト・スコアカード 5/13

概論
  • あらゆる経営ツールは、必要とされる時代に出てきた。
  • 2004年を境に採用企業は減少傾向。形は無くなったが、精神は残っている。
  • 財務会計:あらゆる基準を満たさなければならない。/客観的でなければならない。
  • 管理会計「有用性」
  • 1980年代:「有用性」が失われてきた。
  • キャプラン:アメリカの製造業の管理会計システムがダメ。
  • 第1弾:ABC
  • 第2弾:BSC

4つのバランス
  • 「財務指標」⇔「非財務指標」
  • 「結果」⇔「プロセス」
  • 「過去」⇔「未来」
  • 多様なステークフォルダのブランス

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財務会計 5/7

全般
    中小企業は、25%しか税金を払っていない。赤字であっても、資金が続けば、倒産しない。
    東北地方の活性化→自分で知恵を出させないと絶対に活性化しない。
    アラブ人:日本には絶対、長期投資は行わない。
    キーエンスは必ず月末には支払う。→その代わり安く叩く。
    アサヒビール:かつて、シェアが35%から7.3%に落ちても、赤字を出さなかった。理由は、不動産の切り売りをして利益を出したから。会社の「事業目的」に不動産事業を入れておけば、不動産の売上も計上できる。(土地は「売上原価」)
IBM
    IBMはリストラ時に、42万人の社員が20万人に減って、しかも、20万人のうち、10万人は入れ替わっている。
    50歳で7000万円の退職金を払って辞めさせた。資金は金融でバックアップした。(今の銀行にそれをやるだけの体力があるか?)
    業績がいいときに手を打たないと、すべてがダメになる。

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2011年8月17日 (水)

戦略的コストマネジメント 05/11

ポーター
  • 戦略とは、ポジショニング。
  • 業務の効率化は真似しやすいが、戦略は真似しにくい。
  • 「日本企業には、戦略が無く、無駄省きしかない。」
  • 「無駄省きは必要ではあるが、十分ではない」

電機業界
  • 選択と集中で業績が良くなった。

医薬品
  • 価格は自社では決められない。
  • 製品の特性が決まってしまえば、マーケティングも決まってしまう。
  • 細かい差別化はできない。

スカパー
  • 損益分岐点は1200億円。
  • 固定費を下げれば下げるだけ利益となる。

ユニクロ
  • 当たらなかったら、すぐに撤退。
  • 当たったら、深めていく。
  • 当たり外れがある→リアルオプション的

その他

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東洋経済 マーケティング AIDAモデル 2011/07/09

AIDAモデル
    購買増に向け、顧客の態度を知る必要がある。
    顧客の態度 顧客の把握 目標
    注意(Attention) 知らない 認知度向上
    興味(Interest) 興味がない 商品に対する評価育成
    欲求(Desire) 欲しいとは思っていない ニーズ喚起
    行動(Action) 迷っている 購入意欲喚起

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東洋経済 経営戦略 2011/07/09

3つの基本戦略/M・ポーターが提唱
    コスト面で優位に立つコストリーダーシップ戦略
    コスト以外で差別化する差別化戦略
    特定の領域に特化する集中戦略
競争戦略/P・コトラーが提唱
    大企業と中小企業では採るべき戦略が異なる。
    全方位型リーダー
    対リーダーで差別化を狙うチャレンジャー
    リーダーを追従するフォロワー
    独自の地位を築くニッチャー

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2011年8月16日 (火)

簿記1級 合格

※試験結果:1級 合格  81点 商(19) 会(14) 工(24) 原(24)

苦節?年、とりあえず、区切りとなる。

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2011年8月15日 (月)

AKB48がブレイクした理由 東洋経済 2011/07/09

  • 「内向き」、「ネット」、「低価格」の三大志向が強まる中、「会いに行けるアイドル」というコンセプトに基づき、劇場を設けたのが大きかった。精神的な一体感がコアなファンの獲得につながった。
  • AKBのメンバーが発信するブログやツイッターを通して、「彼女たちの成長物語を自分のアイデンティティをシンクロさせている」
  • モデルとしては、プロレスに近い。ヒーローや悪役がいて、仲間割れや引退・復活が頻繁に起こり、ファンの心理を刺激する仕掛けが満載の人生劇場となっている。AKBも「選抜総選挙」のようなファンがドキドキするような戦略が実施されている。
  • 【今後の対策】
  • ニッチとマスのバランスをどのように取るのか? マスメディアの露出が増えると、AKB特有の「親近感」が失われる。
  • 古参メンバーを留めておくと、新たなメンバーが育たないというジレンマがある。今後は各メンバーの「出口戦略」をどうするかがポイントとなる。

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2011年8月10日 (水)

戦略的コストマネジメント 4/27

ポーター
    カイゼン活動に取り組めば、グローバル競争を乗り切れるというのは、「夢物語」である。
    日本:生産性が高い/海外:利益率が高い
    日本企業は戦略がないまま、成長してきた。
    戦後の日本は、市場が拡大したため、市場に参加していればそこそこの成功ができた。
    日本企業は無駄だらけだったから、無駄はぶきが有効だった。
    「業務の効率化」と「戦略」が区別されていない。
    ライバルに業績で勝つことができるのは、長く続けることのできる戦略を確立した企業のみ。
コストマネジメント
    安定的な利益が出ている方式しか研究されていない。
    成熟した市場/需要が読める市場
     → 徹底的なコストダウンが有効。
    何も考えずに、コストダウンに取り組んだ方がよい。
    無駄がたくさんある状態では、コストマネジメントを入れると、劇的な効果がある。
    日本では、コンサルタントははやらないが、アメリカでは、知識は買ってくればいいと考える。
各社の特徴
    トヨタ 現場のカイゼン活動で利益創出。
    現場では、コストの指標は用いない。
    市場の特徴:営業力より、需要をコントロールできる。
    京セラ 無駄省きが上手。
    市場の特徴:需要変動が激しく、多品種少量。

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2011年8月 9日 (火)

ポーターの5フォース

  1. 既存競合者同士の敵対関係
  2. 新規参入の脅威
  3. 代替製品・代替サービスの脅威
  4. 買い手の交渉力
  5. 供給者の支配力(サプライアー)

http://www.itc-sb.com/05_column/sub01.html
http://leadershipinsight.jp/dictionary/words/five_forces_analysis.html

   

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ファイナンス①

ファイナンス
    通常は、「借りること」
    本当は、「投資すること」も含む
    資金調達に関わる部分は、2~3割。
    残りは、「バリュエーション(価値の評価)」
ファイナンスで大切なこと
    フリーキャッシュフロー:自由に使えるお金
    「利益」とは異なる。お金が無くても、「利益」が出ることがある。
    割引率 ← 期待リターン:5%
    現在価値
インタレスト・カバレッジ・レシオ
    =(営業利益+金融利益)/支払利息【倍】
    銀行は数字の高い会社に金を貸したいが、そういう会社は銀行から金を借りる必要がない。
将来のキャッシュフロー予測
    現時点の情報で予測するしかない。
    予測しなければ、何も始まらない。
財務とファイナンス
     会計ファイナンス
    キーワード利益フリーキャッシュフロー
    目的報告投資の意思決定
    時間軸過去未来
フリーキャッシュフローの計算方法
    経常利益(※1)80
    支払利息+20
    EBIT(※2)100
    税金(40%)(※3)-40
    NOPAT(※4)60
    減価償却費+20
    設備投資-30
    正味運転資本増加額-15
    フリーキャッシュフロー(※5)35

    (※1) 特別損益は考慮しない。①予測できないから。②本業と関係ないから。
    (※2) Earnings Before Interest and Taxes
    (※3) 自己資本比率が100%の会社の利益に税金がかかったと考える。資本構成の影響を取り除くため。
    (※4) 税引後営業利益/NOPAT=営業利益×(1-実効税率)
    (※5) 「営業CF」+「投資CF」は計経常のキャッシュフロー

管理会計
    管理会計は時間的な影響を考慮していない。
    会社の業績の改善には役に立つが、企業の内部でしか使われない。
    信頼性は低い。
Tips
    業績に結びつかない「Good News」→「開け」で空売り、下がってから「買い戻し」
    上がっても、下がっても、喜んだり、悲しんだりしない。

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2011年8月 6日 (土)

マネジメントゲーム

  • 森を見て、木を見て、枝を見る
  • 敵を知れば、百戦百勝
  • メンバー間のコミュニケーション【情報の共有】
  • バランス感覚:中庸の大切さ
    • 生産と販売のバランス
    • 在庫の意味
  • タイムラグと予測の重要性
  • ゲームの世界に入る/いかなる状況にも対応する/「ルール無きゲーム」
  • 細かい計算/状況が変わったときに対応できる
  • LCO/ロー・コスト・オペレーション(イニシャルコストが高くても、ランニングコストが低い場合がある)
  • 「環境」-「戦略」-「組織」
    • 「分析」だけでなく、「予測」することの重要性
    • スピード
    • 効率と効果
    • 戦争は最後は勝たなければいけない
    • 一方、企業は投入できる資源は限られている
  • Marcket Shareの意味/マーケット・シェア→規模の効果→コストダウン
  • 戦略的発想

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2011年8月 4日 (木)

経営戦略の実践(主にフェリカなど)

世界標準
  • de facto(デ・ファクト/事実上の標準)de jure(デ・ジュリ/公的標準)は対立概念ではない。
     de facto
    ×
    de jureVHSOSH
    (コンピュータ通信規格)
    ×ドルビー3inch
    フロッピーディスク
  • フェリカはde juriにはならなかったので、今後はJRのような公的部門では国際標準でないものは使えない。ただし、通信部分はISO化に成功した。
  • JRと組んだから、国内市場を取ることができた。組まなければ、成功しなかった。

JR・NTTのような巨大優良企業を顧客とすること
  • 秘密保持契約を求められ、やり過ぎると事業展開が制約される。
  • 事業が「点」になり、「規模の経済」が働かない。
  • 顧客の動向について行かなければ、置いていかれる。

ハイテク製品の意外な使われ方
  • すごいハイテク商品は、意外な使われ方をしている場合が多い。
  • オルビスのシャンプー:馬のたてがみを洗うのに使われている
  • マキロン:日焼けの痛みの軽減
  • 小児用バファリン:老人の血が固まるのを防ぐ効果がある

「予想外の成功」の鍵
  • ターゲットをできる限り明確にする。(明確にしておかないと「予想外」であることに気がつかない)
  • 「予想外」をできる限り早く見つける。
  • 「予想外」をマーケティングに反映させる。

リードユーザー・アプローチ
  • 「ある程度、形になったら市場に出して、使い方をユーザーに考えさせてしまえ」
  • 先端的な使い方をしている消費者(リードユーザー)に使い方を提案させる/してもらう方策を考える必要がある。

プラットフォームの開放
  • ビジネス上の共通の基盤
  • いろいろな会社が乗り入れてくる。
  • 使われるほど、価値が上がる。

新製品の3つの敵
  • 前の世代の製品:経験値が上がり、コストが下がりきっている。新製品の性能・機能でコスト差を超えられるのか?
  • 次の世代の製品:新しい性能・機能を持った製品に駆逐されないか?
  • 同世代の代替品:比較して優位性があるか?

ジレット・モデル(その2)
  • 景気の影響を受けにくい
  • 顧客リストをアクティブ化(常に更新できる)
  • 日銭がが入る
  • バージョンアップが容易
  • 競合他社の攻勢がすぐに分かる
  • 中古市場がコントロールできる

日本企業の生き残る道
  • 簡単に調達できる部品を使って、自社にしかできないものを作る。(例:アップル)
  • 一見するとモジュール、中には、自社にしか作れないものが入っている。

バリューチェーン(どのステップまで自社でやるか)
  • 手前でとどめる
    • より多くの企業に売れる(競合他社にも売れる)
    • より多くのスケールメリット
    • 手離れが良くなる
  • もう一つ先までやる
    • 付加価値を高められる可能性あり
    • 最終顧客に近づける
    • アフターサービス市場へ参入の可能性
    • 部品の知財をモジュールで守る

雑誌の部数を増やす方法
  • 売れている座視委ほど、マンネリがいい。
  • その号から買い始める人がいるから。

その他
  • 「5%割引」より、「5%ポイント付けます」の方がよく売れる。
  • 「一見さん」よりも「リピーター」の方が5倍儲けさせてくれる。
  • 地下鉄の蛍光灯:同時期に切れることが重要。取り替えコストが高いため。
  • 星野リゾートは、宿泊システムを他社に売っている。「見えないところは共通化」

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