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2011年7月

2011年7月21日 (木)

経営戦略の実践(主に基礎研究など)

基礎研究
  • 基礎研究は評価する人がしっかりしていないと機能しない。
  • ブランクを空けると、評価する人がいなくなってしまう恐れがある。
    • 研究を評価することは、創造するより難しい。
  • 『する人』と『評価する人』が必要。
  • 1人×10年>10人×1年
  • マイクロソフトがインターネットで他社に先行を許したとき
      ◆OSに近い専門的なところ
       →少数の天才にやらせた
       →下手に分業化すると効率が悪い
      ◆アプリに近いところ
       →人海戦術でやった
       →力業が効く
  • マネジメントの難しさ
      ◆1年を超える仕事
      損益計算書の期間1年を超える仕事をどのように管理するのか?
      1年を超える仕事というのは実はあまりない
      だから、研究開発はマイルストーン管理
      1年で結果を出せない人をどのように処遇すべきか?
      ◆「科学」とは人類の公共財である
      なぜ人類共通の公共財を作るのに私企業が金を出さなければならないのか?
      CSRと同じ問題。『費用ではなく、投資と考える』
      【開明的な自己利益】
      ◆準拠集団が社外にある
      研究者の所属意識は、会社よりも同じ研究をしている研究者集団にある。会社の同期よりも大学の同期や同じ研究分野の研究者と自分を比較している。
  • 基礎研究のマネジメント方法
      ◆成功したプロジェクトが出たら
      チーム毎、事業部門に出してしまう。
      ◆「応用研究所」になってしまったら
      「基礎研究所」も放っておくと、「応用研究所」になってしまう。
      「応用研究所」になってしまったら、別の「基礎研究所」を作る。
      ◆事業部の研究は事業部の予算でする
      研究所の予算負担であれば、事業部は赤字にならない。
      こういうやり方を許すと、研究所は事業部が引き取らない研究の「ゴミ箱」となる。
  • 「基礎研究所」と「おでき」は小さいほどいい。大きくなるとつぶされてしまう。
  • 一度、縮小して、必要なところだけ復活させる、という手もある。

誰に評価されるか?
  • 組織内:努力やプロセスも評価される。
  • 組織外:組織の外に現れる結果しか評価されない。

トレードオフがトレードオン
  • ヤマト運輸がタイム指定サービスを始めたことで、サービスの向上とコストダウンを両立した。
  • 100円ショップ:多品種とコストダウンを両立。ロット単位で大量購入、定期的に納入先を変える、複数の納入先を競争させる等でコストダウン。だから、時々、商品が変わる。倒産寸前会社からの仕入れは、安く仕入れることができるが、品揃えを確保できない。
  • 携帯電話でパケット通信の定額制:パケット代は頭打ちだが、有料ゲームのダウンロード等で課金して稼いでいる。(どういうところで課金するのかの検討が大切)
  • エルメスのカジュアルライン:低価格商品として、皮ではなく、布で鞄を作った。通常、高級ブランドが低価格商品を出すと優良顧客が離れる。(素材、名前を変える等の工夫が必要) 高級ホテルも名前を変えて、ビジネスホテルをやっている。
  • アップル:パソコンとかぶるiPhone、iPadを出したが、市場が拡大することによって利益が出るようになった。

コストセンター
  • 業務の遂行能力を使って、他社の業務も受けていい、とすると稼ぐことに一生懸命になって、自社の仕事がおろそかになる。

子会社
  • 古河鉱業→古川電工→富士通→ファナック:子会社を作っても支配することが目的ではない。
  • 三菱重工:子会社=自社を大きくするための手段
  • どちらの戦略をとるかは考えておく必要がある。

社長が替わると変わるもの
  • 研究と教育
  • 定量評価が難しく、口を出しやすい。

マーケッティング 小売りの輪
  • http://www.jmrlsi.co.jp/mdb/yougo/my04/my0416.html
  • http://www.nsspirit-cashf.com/yougo/yougo_kouri_nowa.html
  • 新しい小売業態は、提供サービスを抑え、設備も簡素化するなど革新的なローコスト経営を通じ、既存小売業者よりさらに低価格を訴求する形で市場に登場する。この革新的な小売業者は、価格競争によって既存小売業者の顧客を奪って成長し、市場での地位を確立する
  • やがて、同様のシステムで同程度の低価格を実現した追随業者が続々と登場し、競争が激化していく。各々が低価格なので価格は競争の武器にならず、品揃えやサービス、設備の向上などを通じた競争が展開される。その結果、革新的な小売業者が登場した時の低コスト・低マージン経営は、高コスト・高マージン経営へと移行していく(トレーデョングアップ(格上げ))
  • 徐々に価格が上昇していくところへ、次の新たな革新的小売業者が、低マージン、低価格の形態で市場に参入することで成功を勝ち取ることができる

意思決定のグレシャムの法則
  • 【緊急性は高いが重要でない仕事】と【重要であるが緊急でない仕事】
  • 通常は、【緊急性は高いが重要でない仕事】が優先されて、【重要であるが緊急でない仕事】がおざなりになってしまう。
  • 【緊急性は高いが重要でない仕事】をやる人と【重要であるが緊急でない仕事】をやる人を分ける。

Tips
  • スピーカーのRAMZA:もともと松下電器のブランドだったが、アメリカで作って、輸入品として販売した。松下電器であれば、大衆品というイメージが強すぎた。松下は、結局、ブランドをPanasonicで統一した。
  • ブランドはすでに登録されているものを買って使った方が地雷を踏まないという意味で安全である。
  • MOTには、「技術者に経営を教える」という意味と「事務系に技術経営を教える」という意味がある。
  • アメリカでは、工学部を出て、MBAを取るのが、黄金のキャリア。【注:私の会社では全く評価されない】

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2011年7月18日 (月)

7月15~16日の授業

BSCの階層
ビジョンこうなりたい
戦略ビジョンを実現するための道筋
戦略目標達成されるべき具体的な目標
成果目標結果(uncontrolable)
Performance Driver実施可能な業務(controlable)

EVA経営
  • 微分積分:微少な世界を考えることで線形近似できる。

財務会計
  • 中国にODAを払っているのは、何か癒着があるからだ。
  • 東北のアルプス電気、仙台の工場を閉鎖→30数社の新しい会社が立ち上がる。ペンタゴンが人員削減→IT企業が成長した。⇒優秀な人材を抱えている企業が人材を放出すると新しい企業が立ち上がる。
  • 英バージン航空の社長:「既得権益で守られている業界に挑戦することほどおもしろいことはない」⇒風穴さえ開けてしまえば、競争力のない企業しかいないのだから、競争には勝てる。
  • 『総合を専門で破る』
  • リース会社:短期借入金を回して、長期の資産を買う。
  • 借入金のコスト:金利-税金
  • 資本金のコスト:税金+配当
  • EVAを標榜する会社:HOYA、SONY、花王
    • SONY:おかしくなったところを切れなければ、うまくいかない。
    • 社内資本規制度があるところはうまくいく場合がある。

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2011年7月15日 (金)

リスク中立確率

http://www1.parkcity.ne.jp/yone/finan/Finan04_03.htm
http://www.sigmabase.co.jp/keyword/list/r/risk_tyuritukakuritu.htm
http://web.econ.keio.ac.jp/staff/ito/pdf05/FM05arbi.pdf
http://stjofonekorea.blog6.fc2.com/blog-entry-1007.html
http://www.sumitomotrust.co.jp/PEN/research/pdf/lecture2_05.pdf

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2011年7月14日 (木)

いすゞと日産

日経ものづくり 2007/9

いすゞの場合
  • 長年取引のあったサプライヤーと協力してコストダウンを実施。
  • 業績が悪かったので、新規のところは仕事を受けてくれなかった。
  • コストダウンに成功し、いすゞは安く部品を買うことができた。
  • サプライヤーもその部品を他の自動車会社へ売ることができたので、サプライヤーにとってもメリットがあった。
  • たとえ、資金が苦しくても、鋳造工場を自社で作り、技術の保持に成功した。
  • 1992年2月26日、不渡りの2日前で、社長自らが資金繰りのため、地元の信用金庫へ頭を下げにいった。

日産の場合(日経ものづくり記事の筆者の視点によれば)
  • 単にサプライヤーから買う値段を下げているだけで、長続きしない。
  • 内製技術が失われれば、製造コストを正しく判断する能力まで失う。
  • トヨタの場合は、最低限の量を作れるだけのラインを維持している。
  • そうは言っても、カルソニックもユニプレスも日産の連結会社だからいいのでは、という考えもある。
  • 系列を破壊すると、系列会社が日産の車を買わなくなり、国内シェアは落ちたが、世界販売量は増えた。

その他
  • 原価計算は、戦争と密接に関係している。
  • 兵器の適正価格を求めるために進歩した。

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2011年7月12日 (火)

経営戦略の実践(4)

クオリティの評価
  • 数値化することが重要。
  • 『測定できないものは改善しない』
  • 計らないとスローガンで終わる。
  • 適切な計測指標を用いる必要がある。
  • 永遠に代理指標を探し続ける必要がある。(その会社に適した指標があるはず)

360度評価
  • 【某病院】360度評価を行って、順位を本人に通知する。
  • 順位の低い人は辞めていく。
  • 病院→資格で働いている→辞めても他がある。
  • 360度評価:どの会社でやってもいいわけではない。辞めても他があるという人材マーケットがある分野で有効に機能する。(プロフェッショナルな業界)
  • 辞めたくても辞められない人がいる場合は、単なるイジメになる。

顧客のニーズが読めない
  • いろいろななイデアを試し続ける仕組みを作る必要がある。

アウトソーシング
  • 『社内で何をやるべきか』を先に考えるべき。
  • 【昔】稼働率が低いもの
  • 【高度成長期】付加価値の低いもの
  • 【最近】コアコンピタンスは自社、それ以外はアウトソーシング。
  • エンジンを作らない自動車会社もあり得る。

他部署研修
  • 情報の共有
  • チェック機能
  • 【素人】これまで見えなかった問題点を指摘できる。
  • 【Why】素朴な疑問/素人の特権である。
  • 【Why】コンサルタント、社外取締役、社外監査役の役割でもある。

某病院
  • 様々な仕組みが組み合わされてうまく機能するようになっている。
  • 見えない部分はビジネスとして機能するようになっている。
  • 規制の多い業界でもうまくいく例である。

気持ちよく帰ってもらう方策
  • 顧客に気持ちよく帰ってもらう方策が必要
  • デパートの閉店時間:店員が必要なものを聞く。
  • 飛行機の余韻オヤジ:スッチーが「お荷物はお運びいたしましょうか?」
  • 鉄板焼きのベニバナ:最後にアイスクリームを出す。(溶けやすい所に)

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2011年7月10日 (日)

財務会計⑪

株の持ち合い
  • 【以前】銀行を頂点とした支配構造
  • 【現在】川下企業

松下とダイエーの20年戦争
  • かつて、松下は街の電気屋さんを守るため、預かり金に15%の金利を付けた。そうしたら、地方の電気屋は働くなった。
  • 結局、販売ルートで家電量販店を無視できなくなって、松下が折れた。

家電量販店
  • 総合販売店になりつつある。
  • 「総合」でよろうとすると→「大量仕入、大量販売」をやらざるを得なくなり→「細かいサービスが疎かになる」
  • だから、「細かいサービス」の部分でつけいる余地がある。

管が日本を救う
  • 管が総理を続ければ、日本経済の崩壊が早まる。
  • 結果的に日本企業の海外進出を後押し。日本企業のグローバル化が進む。
  • 政府系金融機関も後押ししている。
  • 日本企業のスタンス
    • 生産と販売:海外
    • 開発と本社:日本

法人税の赤字の繰り越し
  • 日本:7年
  • 台湾:制限なし

支払い条件
  • 公的研究機関/企業のコストセンター:予算で買ってくれる。すぐに支払ってくれる。
  • 民間企業の製造部門:うまく動くことが確認できて、生産が始まってから。

ベンチャー企業の資金政策
  • 注意すべきは、創業者の持ち分である。
  • たとえ、増資するにしても、創業者の持ち分を減らさないようにすべきである。

その他
  • 「日産で稼いで、トヨタで技術を磨く」

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2011年7月 7日 (木)

戦略的コストマネジメント

  • 日産は2000年頃に系列を解体して、どこからでも部品を買えるようにした。その結果、部品の調達ルートが多様だったため、今回の震災で、一番、被害が少なかった。

カプコン
  • もともとカンパニー制だったが、「優秀なスタッフの取り合いが起こった」。
  • セクショナリズムの横行で、ヒットのノウハウを組織全体で共有できなくなった。
  • アメーバ経営のアイデアをもとに組織改変。小さなグループが離合集散することによってソフトを開発・展開する。
  • ヒット作のパート2やシリーズ化は、別のグループが担当することも多く、ヒットを生むノウハウが伝承されていく。

ハマキューレックス
  • パートのオバチャンにも会計知識を教えて、毎日、帳簿を付けてもらう。不断と異なる数字があれば、なぜそうなったのかを考えさせる。
  • 売上(物流量)はいじれないので、それをこなす最適な組織を構築できるかがポイント。

物流全般
  • ニーズは無限にある。安さと早さで割に合うかどうかだけがポイント。
  • 夏場は儲からない。飲料のような思い商品が特売される。

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2011年7月 5日 (火)

孫正義の野望

http://bit.ly/lGsS65

前からおかしいと思っていた。
なぜ、そんなに太陽光発電に熱心なのか?

  • 韓国は電力の4割以上を原発で作り、また原発の稼働率も9割を超えている。そして金持ちの道楽のような再生可能エネルギーはゼロだ。
  • よって、韓国の電気代は日本の3分の1である。
  • ソフトバンクテレコムと韓国KTがデータセンター事業で合弁し、新会社を9月設立する。
  • ソフトバンクは、日本で自然エネルギー買い取り制度を後押しして、日本の電気代を上げる。
  • 自らは、電気代の安い韓国でデータセンターを運営し、そのサービスを電気代の高い日本で売る。

【ハゲはハゲでも、超一流のハゲタカだ。】

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2011年7月 4日 (月)

経営戦略の実践(3) アスクルの場合

成功の定義は何か?
  • その事業のミッションを果たせたか?
    • 当初のミッションは棚を取ることだったが、途中で「顧客志向」によりミッションが変わった
    • JR東日本では余剰人員に仕事を作るため、駅の中で立ち食いそば屋を始めた(当然、赤字)。ある駅で、一部行程を機械化することとして、黒字化したが、二人の雇用が不要となった。果たして、ミッションを果たせたか?
顧客の3分類
  • DMU(意思決定ユーザー)、PU(購買ユーザー:買いに行く人/支払う人)、CU(消費ユーザー)の3種類に分類される。
  • この3種類が同一人部とは限らない。
  • 保育園の場合 DMU:ママ、PU:パパ、CU:子供
  • 必ずしも、DMUを攻めることが正しいということではない。
  • 3者が異なる場合には、ターゲットを絞り込めば、ビジネスチャンスがある場合が多い。
  • 顧客の顔が見えるところまで、ターゲットを絞り込む必要がある。

成熟期のマーケットを攻めるには
  • 全方位戦略では売れない。
  • 優先順位付けを行い、どこを攻めるのかをはっきりさせる。

恵まれない人をターゲットする
  • 新規事業として有望な場合が多い。
  • アスクルの場合でも、発注担当者は雑務担当者である。
  • ネット証券:従来は富裕層がターゲットだった。
  • 宅急便:従来は大量・他品種・長距離で発注してくれる大企業だった(個人客は本当に『ゴミ』と言われていた)。個人客の利用者が増えることによって、サービスドライバーの守備範囲が狭くなって、利益が出るようになった。
  • リクルートの求人誌:大企業も中小企業も同じように掲載される。(当初は大企業は無料掲載だった)

顧客とは誰か
  • 製薬会社→医者→患者/医者を顧客とするのか、患者を顧客とするのは、両方あり得る。
  • 医者:効能を考える。/患者:飲みやすさが重要

ヤマト運輸
  • サービス第一、利益第二/優先順位を明確とした。
  • 迷ったら運べ。
  • サービスと利益はトレードオフ。
  • 時間指定サービスを始めてから、利益とサービスが両立した。

成功要因
  • 3C/Competitor、Customer、Company
  • 「3C」と企業を取り巻く環境との整合性が重要
  • アスクルが事業を始めたのは、1993年
    • バブルが崩壊して、低価格が求められるようになった。
    • FAXが利用できる状態で、その後、インターネットが登場した。その前なら、電話だった。
    • 宅配便のネットワークが完成しつつあった。
アスクル
  • アスクルの憲法:経費で落とせるものしか載せない。
  • カタログの製造単価:3500円
    • 小売店には、有料で売っている。小売店は無料で配っている。
    • 日本生命のオバサンから学んだ。オバサンたちは、粗品を有料で買って、無料で配っている。だから、見込みのない人にはあげない。
    • 市場原理を働かせて、必要な分だけ出るようにした。
  • 医療機関へ医療関連品をやろうとして、失敗した。すでに既存の業者がいて、出入り業者が減った分だけ入れているので、入り込む余地がなかった。ただし、動物病院は、必要なものが多様なため、事業として成り立っている
  • 個人事業者やSOHOをターゲットすべきか?
    • 市場は大きいが、分散して存在している。
    • 貸し倒れのリスクがあるので、カード会社を入れる必要があるが、手数料を取られる。
  • 大企業をターゲットにしてはどうか?
    • 【+】売上が大きく、都市部に集中している。
    • 【-】値引き要求が強く、供給に応えられないと、損害賠償もあり得る。
    • 『小口でチビチビ・バラバラがちょうどいい』ということが分かってきた。
    • 発注単位を小口にする工夫が隅々に凝らされている。
    • カタログに載せてみて、どのくらい売れるかという『テストマーケティング』の代行を始めた。
    • 30人規模の事業所のネットワークが『財産』だと気がついた。
    • 文具の製造メーカーと在庫の情報を共有して、在庫量を1/4にした。
ロングテール
  • やっぱり儲からない。
  • アマゾンの倉庫にはない。本屋の棚にあり、必要なときに取り寄せられる。
  • iTunesの音楽はこれで儲けられる。

賢い顧客がすべての業界で脅威となり得る
  • 顧客が利害の無い会社と組んで、リバースオークションを行って、販売単価を下げている。
  • すべての業界で共通の現象。

ツタヤ
  • 会員カードの有効期間が1年で切れるようになっている。
  • それで、会員情報が更新される。
  • それほどまでに会員情報が重要。

ベネッセ
  • 地方支店の社員は地方新聞で子供の死亡記事をチェックしている。
  • 死んだ子供に新号を送らないようにするため。

大義名分を掲げる
  • 改革で割を食う人を納得させるために必要

アンバンドリング
  • サービスを要素ごとに買う。パッケージで買うより安い。
  • 買い手側に要素ごとに買ってくる能力が必要。

大企業で新規事業をやる場合
  • 『やる人』と『守る人』の2人が必要
    • NTT-DOCOMOの夏野さん。上に『守る人』が2人いた。その2人が辞めたから夏野さんも辞めた。夏野さんは執行役員まで行ったが『守る人』がいなければ、何もできなかった。
    • 新生銀行でキャッシュカードの色でいろいろな色から選べるようにした人。ルイ・ビトンから引き抜いてきた。『守る人』のインド人上司が辞めるとその人も辞めた
  • 素人を使う。しがらみがないから大胆なことができる。

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財務会計

  • 「運の神様」は裸で前髪しかない。前からものすごい勢いで走ってくるので、その前髪をつかまなければ、通り過ぎてしまう。
  • 機密の高い製品をつくっている工場は、火事になれば、すべてが燃えるように作ってある。
  • HOYAはペンタックスのカメラ部門を800億円で売ったので、損は出していない。
  • 成長しない会社の人事=麻雀パイの人事:やっている仕事を時々変えて、成長しないことを感じさせないようにしている。

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公共部門の管理会計

  • 震災前、日本の財政はあと5年は大丈夫と考えられていた。震災後は、短くなったと考えられるが、どのくらい短くなったかは、見当がつかない。
  • 日本の財政を持たせるための最も有効な手段は、「年金の支給金額を引き下げること」
  • これまでは、外国人投資家が、日本国債に仕掛けて、損を出して撤退している。
  • 証券会社の本音は、国債の入札の札の入れ方により分かる。
  • もしかしたら、日本はマーケットとの対話が上手なのかもしれない。ただし、その結果、マーケットは反乱を起こさず、緊迫感が政治家に伝わらない。
  • リアルオプション:使う人の理解能力の限界がある。
  • 会社で何か新しい仕組みを導入した場合は、その仕組みを運用する後進を育てておくこと。あるいは、基に戻ることを防ぐ仕掛けを組み込んでおくこと。
  • 上下水道、インフラ、医療等の運用権を外資系ファンドに買ってもらって、現金収入を得るとともに、運用ノウハウを学ぶこともできる。

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2011年7月 1日 (金)

Windows VistaでSP2がインストールできない場合

私の場合(Windows Vistaの32bit版)は、下記サイトからダウンロードしたファイルを走らせることで解決しました。

ちなみに、その前に「KB972036」はアンインストールしました。

Windows Server 2008 Service Pack 2 および Windows Vista Service Pack 2 (全言語用スタンドアロン版) (KB948465)

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