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2011年6月

2011年6月29日 (水)

アメーバ経営

◆トヨタのジャストインタイム
 →「これだけ売れる」と先に決めて、その数量を安く作れる生産方法を考える。
 →需要がある程度安定していることが前提

◆京セラのアメーバ経営
 →需要が不安定で少量多品種生産

①工程ごとを一つのアメーバとする
②かかったコストに利益を追加して、次の工程に流す
③振り替え価格は交渉で決まる
 (京セラ以外会社では、振り替え価格をうまく決められない)
④利益を総労働時間で割って、「時間あたり採算」を出す

◆時間あたり採算を向上させるには、
①時間を短くする
②経費を減らす
③売上(生産)を増やす

◆効果
①生産性を上げて、人(労力)を余らせようとする
②余った労力を別のアメーバで働かせて、別のアメーバの生産量を増やす
 (応援の労働時間は別のアメーバでカウントされる)
③待ち時間の人がなくなり、会社全体の生産性が上がる

◆その他
・「時間あたり採算」は毎日計算され、社長室に表示される。
 (社長室は「コックピット」と呼ばれる)
・毎日計算する理由は、手遅れにならないようにするため。

◆京セラ・稲森式の原則
①キャッシュベースの原則
 →社内的には、「現金主義会計」
②一対一対応の原則
 →売上を計上するときに、費用も対応させて計上する
③筋肉質経営の原則
 →無駄は徹底的になくす
④完璧主義の原則
 →あいまいさ、妥協、ケアレスミスを徹底的になくす
⑤ダブルチェックの原則
 →人に罪を作らせない
⑥採算向上の原則
 →従業員の幸福、再投資の資金、株価の上昇につながる
⑦ガラス張りの経営
 →社員への情報開示は全員参加経営に不可欠

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2011年6月28日 (火)

経営戦略の実践(2)

◆セグメンテーション
 ・類似性
 ・測定可能性
 ・接近可能性 ターゲットにアプローチできるかどうか
 ・十分な規模
 ・競合他社から防御できる術があるのか
  (競合他社も同じことを考えるはず)

◆価格の3つのC
 ・Cost
 ・Competitor
 ・Costumer

◆マーケット 4P/4C
<4つのP>
 ・Product=製品
 ・Price=価格
 ・Place=販売拠点
 ・Promotion=販売企画
<4つのC>
 ・Customer Value=顧客にとっての価値
 ・Cost=顧客の支払うコスト
 ・Convenience=顧客にとっての入手容易性
 ・Communication=顧客 との対話

◆ベネッセが託児所を開設した立地条件
 ・転出入人口が多い
  →少なければ、1期生を入れて終わり
 ・働いている女性が多い
  →日本の平均以上とする
 ・可処分所得の多い地域とする
 ・子供を預けることに抵抗のない人が多いところ
  →一度でも預けた経験がある人なら抵抗が小さいはず
  →外国勤務経験者ならベビーシッターに預けた経験があるはず
  →文部省から「帰国子女の多い地域」の統計が入手できる
  →川崎市宮前区鷺沼

 ◇やってみると、専業主婦が預けるようになった。
  →スポーツジムに行っている間に預けている
  ★とことん、コンセプトを絞っていくと、想定していない人が利用してくる場合が多い
   →コンセプトがしっかりしているものは、別の人にも利用価値が大きい

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経営戦略の実践(1)

◆ジレットモデル
 ・消耗品で儲けるビジネスモデル
 ・親機が売れないと消耗品も売れない
 ・エレクトロニクスの世界で実践したのはゼロックス
 ・消耗品の消費は、景気の変動を受けにくい
  (景気が悪くなったからといって、ひげを剃らない、
   コピーを取らないということはない)

◆経験曲線(経験効果)<時間の概念がある>
 ・たくさん作ると習熟する
 ・歩留まりが良くなる
 ・専門化が進む
 ・設計が進化する(効率的に作れるように設計できるようになる)

◆規模の経済<時間の概念がない>
 ・固定費が小さくなる
 ・たくさん仕入れるので安く仕入れられる

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)
 
・「金のなる木」で儲けたカネを「問題児」につぎ込んで、「スター」にする
 ・「スター」の位置をキープすると、成長率が落ちたときに、「金のなる木」になる
 ・競合他社の「スター」の位置を脅かすと、反撃してくる
 ・自社の分析だけでなく、競合他社の動きの予測にも活用できる

◆SWOT分析

 戦略を立てる手法ではなく、立てた手法が正しいかどうかを確かめる手法

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2011年6月25日 (土)

管理会計 B/C

◆公的部門の管理関係

◇公的部門の管理会計の役割は『合意形成』である。

◇公共工事の費用便益分析のおかげで右肩下がりの時代で公共工事が減っても『合意形成』がなされ、大きな混乱が起こらなかった。

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固定費/変動費

◆財務会計

◇固定費
 企業の戦略で決まる。
 (初期投資も大きい)

◇変動費
 マーケットの状況で決まる。

固定費と変動費を厳密に分けることはできない。

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BSC 成果目標とパフォーマンスドライバー

◆バランスト・スコアカード経営

・成果目標
 あくまで結果であって、コントロールできないもの
 「顧客」の部分は、顧客の視点からみたものでなければならない。

・パフォーマンスドライバー
 通常の努力をすれば、達成できる指標

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2011年6月23日 (木)

トヨタ生産方式

MBA授業:戦略的コストマネジメント

  • ジャスト・イン・タイム方式
    • 後工程が、必要なものを、必要なときに、必要なだけ前工程に引き取りに行く。そうすれば、前工程は、後工程から引き取られた分だけ作ればよい。
    • かつて、トヨタがつぶれかけたときに、少ない資金を回す方法として、この方法にたどり着いた。
    • 「少なく作る」→「すぐに売る」→「資金を回収する」→「次の生産資金に使う」というサイクルを回す。
    • 今日一日に売れる分量を確定させて、その数量をもっとも安く作る方法を追求すればよい。(背景には、トヨタの強い販売力がある)
  • タクトタイム
    • トヨタ生産方式の最上位概念
    • タクトが先で、コストダウンが後
    • 工場から製品の出庫の時間的間隔:10分おき等
    • タクトタイムは、顧客が要求するもので、あらゆる手段を講じて、実現する。タクトタイムを実現した後に、いかに安く作るかというコストダウンを行う。

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2011年6月 6日 (月)

日本で原発を稼働させる条件

◆【発電側サイド】どのように説明するのか?
 これまで、「原発は絶対安全」と言ってきた。
 これからは、どのような言葉で説明するのか?

◆【発電側サイド】コスト情報を開示できるのか?
 これまで、「原発は安い」と言ってきた。
 多分、それはウソで、これからは情報開示の必要が出てくる。
 でも、情報を開示すると、これまでついてきたウソがばれてしまう。
 それでも情報を開示するのか?

◆【マスコミサイド】これからどのように伝えていくのか?
 これまでは、どれだけ原発を叩いてもよかった。
 なぜなら、どれだけ叩いても、原発は発電を続けたからだ。
 でも、これからは、叩きすぎると、原発が止まる→電気代が上がる/電力供給が不安定となる→産業の空洞化が起こる→国内での雇用が減少する、というサイクルが起こる。
 一方で、しっかり監視しなければ、原子力関係者はまた手抜きや情報隠しをやって、原発が危険となる。

◆【国民サイド】どのような条件をクリアすれば原発の稼働を許すのか?
 国民はどのような条件をクリアすれば、原発の稼働を許すのだろうか? もとより、技術的な話など理解できるわけがない。
 政府が認可すれば?
  →政府の言うことなんか信用しない。
 学者がお墨付きを与えれば?
  →学者と電力会社はグルじゃないか。
 マスコミがいいって報道すれば?
  →マスコミも電力会社から広告料をもらっている。
 自分で勉強すれば納得すれば?
  →勉強するのは一部の原発マニアだけ。

 国民が許す理由が一つだけある。
 電力の供給不足が原因となって、自分の雇用が脅かされるときだ。
 東電はそれが分かっているから、一生懸命、電力不足を演出している。

◆【技術者サイド】技術者は自ら作った安全神話を克服できるか?
 実は原子炉というのは、やたらと丈夫に作ってある。
 はっきり言って、採算度外視。というか、ケチって半端なものを作って、後でケチが付くぐらいなら、カネをかけて丈夫なものを作った方が結果的には安くできる。
 技術者は「やたらと丈夫に作ってある」ということを知っているから、原子炉の安全性を信じてしまう。しかし、それはあくまでも、「予想される事態」に対する安全性であって、「予想できない事態」に対する安全性は保証していない。

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