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2010年8月20日 (金)

小川賢太郎・ゼンショー会長兼社長 10/08/21 週刊ダイヤモンド

価格競争
  • 【激化する牛丼の価格競争は、消耗戦になっていないか?】全然わかってないですね。
  • すき家が属すファストフード業態では、バリュー(価値)というものを消費者に提供している。これは業態が変わっても普遍的であるかもしれないけれども、特にこの業態では、価値における価格の比重が大きいと考えている。
  • 原材料の調達から、加工、物流、そして店舗でのオペレーションシステムまで、いかにムダなく・ムラなく・無理なく、ローコストで回す仕組みをつくれるかが重要になる。それらがあって初めて低価格でいい商品を、安定的に消費者に提供できる。われわれはすき家において、一貫してそれらを追求してきた。
  • もちろん価格に対する中身も問われます。ただ単に安くすればいいのではないという考え方を大事にし、「安かろうよかろう」ということを、身をもって示した。これが支持されたと考えてる。

M&A
  • ゼンショーというとM&Aという人が多いが、この5年間で1484億円投資したうち、1195億円は直営店1600店の出店に使っている。直営店の出店のほうが成長の原動力として大きいというのが実態である。
  • 業態開発もしてる。ただ、他社が開発した業態でも、成長させていくにはわれわれみたいな商品政策力を持った会社がやったほうがいいだろうとなったりすることはある。
  • 実は案件に対するM&A成立率は3%くらい。企業全体の店舗立地に始まって、業態としての特性、将来性、人についての評価などを厳格にやっている。そしてわれわれの仕組みや人材などとジョイントすることでシナジーを生むものだけを買っている。だから成功確率が高い。

体育会系
  • いわゆる体育会系っていうのは嫌いなんですよ。もう大嫌い。
  • なぜかというと、理屈がないからですよ。「ゼンショーグループ憲章」には、「いいからやれ、というやり方をやってはならない」という項目がある。きちっと理が通ってなきゃならないっていうのは基本ですよね。何をやるにしても、やらせるにしても。
  • ゼンショーは「イケイケどんどん」っていうイメージでとらえられやすい。今までの成長途上では、外に対してはそういう発信をしてきました。そのほうがわかりやすいし、パワーの表現でもあるし。しかしずっとサイエンスはやってきた。

海外展開
  • われわれ第3次産業は、GDPに対して7割以上、就業者数においても7割近くに責任を負っている。だから内需産業からの脱却はしない。この国の豊かな生活をサポートしていくのがサービス産業、外食産業だと思っている。
  • 旅館や居酒屋などの市場は縮小しているが、ファストフード市場は2007年までの10年で5000億円拡大している。われわれはこの5年間、成長するこのカテゴリーに最大の投資をしてきました。ファミリーレストランについても、世間はダメだダメだとしているけど市場はほぼ横ばい。
  • 新卒の国際人材の採用も始めた。しかし、単に自分のところのマーケットが飽和したから外地で稼ごうというのは間違った考え方だと僕は思っている。
  • 食品に対する不安は世界中に広まっている。そういうなかで、安全を第1プライオリティに掲げてやってきた。おカネはかかったけど中央分析センターを自前でつくり、何千万円もする分析機械を何台も揃え、微量分析ができる高度な技術を持った人材も結集しました。トレーサビリティの確立も汗をかいてやってきている。
  • そういう企業というのは、世界の中でもそんなにはない。世界中の人に対して貢献できる。
  • 何の技術力を持って人類に貢献できるのか。相手の国に、国民に。それが問われているのが21世紀だと思っている。

今後
  • ゼンショーは、昨年度までの10年間で売上高を約20倍にした。
  • 10年前に比べると、人、モノ、カネ、信用力のすべてが20倍以上になっている。
  • だから僕のノルマは、次のステップで20倍、7兆円を最低限達成することだと考えている。


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