コンドル／Three Days of the Condor

1975年に作られたロバート・レッドフォード主演の映画の一節を思い出したので、書いておきます。
今は、スイッチを押せば、電気が使えます。それが当たり前だと思っています。
それが当たり前でなくなったとき、しかも、『一時的に』ではなくて、『恒常的に』にそうなったとき、日本国民はどのような反応を示すのでしょうか？
この映画のように、「They'll just want us to get it for 'em! 」という反応となるのでしょうか？

◆CIAの幹部
単純な経済の問題だ。今、重要なのは石油だ。石油が枯渇したとき、大衆は政府に何を求めるのか？
冬に暖房がなくなったとき、車にガソリンがなくなったとき、空腹を知らない人間が飢え始めたとき、彼らが政府に求めるのは何か？
ただ、「石油を取ってこい」と言うだろう。

Higgins: It's simple economics. Today it's oil, right? In ten or fifteen years, food. Plutonium. Maybe even sooner. Now, what do you think the people are gonna want us to do then?
Joe Turner: Ask them?
Higgins: Not now - then! Ask 'em when they're running out. Ask 'em when there's no heat in their homes and they're cold. Ask 'em when their engines stop. Ask 'em when people who have never known hunger start going hungry. You wanna know something? They won't want us to ask 'em. They'll just want us to get it for 'em!

http://www.imdb.com/title/tt0073802/quotes?qt=qt0344734

-----------------------------------------------------

フクシマ後の日本に置き換えるとこうなります。

◆政府高官
単純な経済の問題だ。今、重要なのは電力だ。電力危機が起こったとき、大衆は政府に何を求めるのか？
夏に冷房が使えなくなったとき、職場の工場のラインが止まったとき、工場のリストラ対象が自分になりそうだと感じたとき、彼らが政府に求めるのは何か？
ただ、「とにかく発電しろ」と言うだろう。

予算管理

予算制度をどのようにしようが、予算獲得ゲームはなくならない。
なぜなら、予算が重要だからだ。
だから、予算獲得ゲームを無くすのではなくて、予算獲得ゲームのエネルギーをいい方向に向けさせるような制度設計をすべきである。

管理会計の歴史

出典：大西淳也著「公的組織の管理会計」

テイラー 1911	科学的管理手法 その後、予算統制と結合して、標準原価計算を生み出した。 会計担当者を単なる簿記係からコントローラーへ成長させた。
マッケンゼー 1924	コントローラー制度を実践基盤とした「標準と記録」の思考を基本的思考とする管理会計論が成立した。
ネッペル 1933	CVP(Cost-Value-Profit)分析が提唱される
ハリス 1936	限界分析思考が会計システムと結合され、直接原価計算が提唱される
ヴァッター 1939	「異なる目的には異なる原価」の思考を指導原理として、会計情報の利用目的の分類にもとづいた体系化がなされた。
ゲッツ 1949	経営管理と管理会計を不可分のものと考え、企業の能率向上を目的とした(1)企業活動の計画、(2)経営活動の統制、(3)社会関係への適用の3グループに分けた管理会計研究を主張した。
ホーングレン 1962	◇管理会計によって提供される情報のタイプ 　①記録保持、②注意喚起、③問題解決 ◇会計システムの目的 　①株主等への外部報告 　②業務活動の計画と統制のための内部報告 　③長期計画策定や特別な意思決定のための内部報告
アンソニー 1964	管理会計の体系論について、「計画と統制という2つのタイプの活動が相互に作用し、お互いに溶け込んでいる」として、(1)戦略的計画、(2)マネジメント・コントロール、(3)オペレーショナル・コントロールの3つの分類に分類を設けた。
アメリカ会計 学会／1966	基礎的会計理論(A Statement of Basic Accounting Theory：ASOBAT)を発表 現実の会計実務との絆を断ち切り、分析的研究にもとづいた会計理論を構築 会計を情報システムとして認識し、情報科学として包括的に再編成 他の学問領域での斬新な理論的成果の積極的な利用
キャプラン／ ジョンソン 1987	『レレバント・ロスト』 実質的には、1925年までに今日利用されている管理会計実務の手法は開発されしまい、その後の管理会計研究は企業の実務との適合性を喪失した。
キャプラン／ クーパー 1988	活動基準原価計算(Active-Based Costing：ABC)
キャプラン／ ノートン 19892	バランスト・スコアカード：BSC

ファイナンスと経営管理 8/29-9/2

◆ユニクロ

・	柳井社長：コックピットの数字を見なくても会社の経営ができる1万人に1人の人。
・	強みは粗利率が高いこと。
	→ 海外で大量に作っている。 → SKU（服の形・デザイン）が圧倒的に少ない。同じ形を違う色にして売っている。 → 在庫管理を徹底して、どのタイミングで、どのくらい値下げすればいいのかを徹底的に研究している。ほとんど全部を売り切っているので、廃棄コストが少ない。（ユニクロ：1%、他社：20%）

◆3M

・	企業文化がしっかりしている。
・	エンジニアがうまく会社を回せるようにしている。
・	毎年、5年計画を作って、どの市場をどのように攻めるのかを検討している。

◆粉飾決算

・	（ライブドア事件前の）日本の場合：会社を倒産させないことが目的で、手を染めた関係者が得る利益は小さい。
・	アメリカの場合：自分の持っている株価を上昇させることが目的で、手を染めた人間は（発覚するまでは）多額の利益を得ている。

◆予算

・	「戦略の伝達機能」 ＜予算の裏に戦略有り＞

◆ジャック・ウェルチの予算論

・	「交渉による示談アプローチ」 ・納得感はある。 ・社内における予算獲得ゲームとなる。
・	「作り笑いアプローチ」 ・納得感はない。 ・話は聞くが、予算配分には反映しない。

◆「利益」とは

・	「収益」と「費用」の「経済的価値」の差額
・	必ずしも、キャッシュフローを伴っているわけではない。

◆NPV法／IRR法／回収期間法

・	それぞれの方法に特徴があるので、通常、3つの方法で計算する。
・	ハードルレートの決め方：基本はWACC。 「投資」とは、「機会コスト」
・	3M：日本で事業をやるときも、アメリカで事業をやるときも同じ割引率で考えている。
・	NPV法 → プロジェクト毎の合算ができる。 → 規模感が分かる。 → 割引率を決めてからしか計算ができない。 → 安全性を評価できない。
・	IRR法 → 投資効率が分かる。 → 計算してから、ハードルレートを決めることができる。 → 規模感が分からない。
・	回収期間法 → 分かりやすい。 → プロジェクトの安全性も評価できる。

◆なぜWACCを計算するときは時価総額を使うのか？

・	会計上の自己資本：過去から前期末までの累計値
・	ファイナンスの自己資本：将来のCF予測も反映されているはず。

◆企業価値を上げる方法

・	βを小さくする
・	許される範囲で業績を安定させる会計処理を行う。
・	WACCの中で、いじれるのはβだけ。

◆自社株買いのメリット

・	確実に「資本コスト」の負担を減らせるから。

◆オペレーティング・リース

・	リース期間が終わった後に、「使い続ける」／「返す」というオプションが付いている。
・	リース料には、「オプション料」が追加されている。

◆コンプライアンス

・	GEでは、「利益を出させる力」と「コンプライアンスで押さえ込む力」が両方強力。

◆フォワード・ルッキングな会計

・	会計は基本的には「終わってから始まる」
・	会計担当者にフォワード・ルッキングなマインドを持たせるために徹底的な教育が必要。

知財マネジメント 8/9-10

◆トヨタ自動車

• トヨタは日産・ホンダの2～3倍の特許を出している。特許の出願件数は、R&D費と比例していると認識している。
• 電機業界の特許は減少傾向で、自動車業界の特許は増加傾向にある。これは環境・省エネに対する要求が高いからである。
• 特許の使用申請があれば、許諾する「オープン・ライセンス・ポリシー」を採用している。これは、企業間の競争を促進して、ともに強くなることを目指しているからである。
• 特許に関する考え方は、20年前までは「保険」だったが、現在では「資産」と考えられている。
• 知財関連部署の人数は180人規模。
• 知財部も研究開発に関わっており、先行特許調査や特許の出願戦略をサポートしている。
• 他社の特許出願動向から、他社のR&D戦略を分析。
• 特にトヨタは、NPE(Non Practicing Entity)から狙われている。言いがかりであれば、徹底的に闘っているが、一つでも失敗すれば負けと認識している。
• 【NPE】ファンドの資金をバックに、優秀な訴訟弁護士が有力企業に侵害訴訟を仕掛ける。

◆パナソニック

• アップルが水平分業のビジネスモデルを確立した。標準化が進んでいるので、参入障壁は下がっている。メーカーとしては、標準化が進むとメーカーとしては利益を上げることは難しい。
• 他の企業は柔軟に対応するしかない。水平分業を徹底すると、市場が変わる。
• アップルは自分ではものづくりをしない。コンテンツが流れるビジネスモデルを作っている。映像・音楽の価格の相当の部分をピンハネしている。
• アップルは徹底的に安く作る体制を探求している。アップルの製品の製造価格は、中国の「バッタもの屋」で売っている価格程度と思われる。
• ソニーは自分で音楽レーベルを持っていたので、音楽の安売りができなかった。
• RADN宣言：合理的な許諾料で被差別的に許諾する。
• ものづくりをしていない会社の特許はややこしい。
• 国際標準の決定が市場のスピードについて行けない。デファクトを作ってからISOに持って行っている。
• 標準化の作業は独禁法と絡んでいる。同業者同士では、技術の話以外はしてはいけない。「話が出たら、すぐに退席して、議事録をすぐに当局に提出する」がルール。
• 特許料はすべて商品の価格から支払っているが、合理的な水準を見つけることは難しい。特許料が低い→優れた技術が使えない。特許料が高い→商品の価格も高くなる。
• インテルのCM→パソコンメーカーのサポート。
• ドルビー／チップ屋に技術を無償で提供する代わり、どのメーカーにチップを納入するかを教えてもらう。特許料は、メーカーから徴収する。
• DVDのデータの読み取り装置。規格書のどこにも「半導体レーザーを使え」とは書かれていないが、半導体レーザーを使わざるを得ない。だから、半導体レーザーの売上げで稼いでいる。
• アンドロイドはオープンソースがベースなので、ベース部分は毎日変わっている。企業はその上にアプリを載せている。
• オープンソースの部分に企業が保有する特許が含まれていれば、企業は特許権を行使する可能性があり、特許リスクを含んでいる。オープンソースだからと言ってタダではない。
• ガラパゴス携帯：すべての技術がプリインストールされている。よって、すべての技術に特許料が支払われている。
• iPhone：販売時点では、技術はインストールされていないから、特許料も払われていない。アプリをダウンロードしても、どの国からダウンロードされているかが分からなければ、特許料を請求できない。特許制度は国単位で決まっている。
• パナソニックがパソコンを作り続けるのは、特殊なパソコンを高い値段で買ってくれる顧客（警察庁とアメリカ軍）がいるから。日本で作らないとブラックボックス化できないから。
• サンヨーを買収しても、特許の価値評価は難しい。「はっきり言って、ドンブリ勘定」。商標部分については、ある程度のマーケット価格がある。
• イノベーションや知財の活用で、商品のコモディティ化を防げるのか？
• マーケットセグメンテーションを徹底的にやって、こだわりのある顧客を見つけるより他ない。
• 【戦略】未来の市場で優位性を獲得するための行動原理

NEDO インフラ輸出 2011/8/2

◆概論

• 「高速鉄道」は鉄道ビジネスの一部でしかない。
• 鉄道関連ビジネス　輸出：20%、国内：80%。
• 車両を買ってもらうことではなく、事業リスクをシェアする仕組みの構築が問題。
• テクノロジーではなく、カネの問題。
• 800kmが、飛行機にするか、高速鉄道にするかの分かれ目・
• 「高速鉄道」よりも、「普通の鉄道」のビジネスの方が儲かる。
• 日本の鉄道メーカーは、品質では評価されるが、コストで負けている。
• 海外メーカーは、安く売って、メンテナンスで儲けている。

◆インフラ・ビジネスの特徴

• リスクが高い。
• リターンが低い。（公共だから、安くなければいけない）

◆台湾新幹線

• BOT方式で、特定目的会社を設立。
• バス、台湾国鉄と競合している。
• 国民の所得水準を考えれば、新幹線は高い。
• 乗車人数が想定を下回っている。そもそも乗車人数の予想は当たらない。

◆日本の新幹線

• 線路は、国と自治体が作って、JRが出せる金額で貸す。【上下分離方式】
• 線路ができてしまうことが欠点。

NEDO 再生可能エネルギー 2011/8/2

◆概論

• エネルギー全体の主要部分は、石炭、石油、天然ガスでその割合は級には変わらない。
• 再生可能エネルギーの大部分は「水力発電」で、今後延びると考えられているのは、「風力発電」。「太陽熱」を有望と考えている。海洋発電は望み薄。
• 自然エネルギーの欠点は、①密度が低いこと、②不安定なこと。
• 小水力発電の発電余力は最大で400万kwh程度しかない。
• 停電の時に使えるエネルギーは太陽光発電だけ。

◆太陽光発電

• 政府の支援策で経済性が決まってしまうので、投資としてはリスキー。
• 中国では、バカみたいに生産されている。
• 日本メーカーの生産量の6割は輸出向け。
• 製造方法が決まってしまうと、後は投資競争。腹をくくって、投資した方が勝つ。半導体産業と同じ構図。
• 外国は専業メーカー、日本は大企業の一部門が作っている。
• コストが下がる可能性もある。
• 発電装置の稼働率は、風力発電で20%、太陽光発電で12%程度。
• コスト　パネルの製造コスト：1/2、取付コスト：1/4、その他：1/4。

◆風力発電

• 三菱重工が世界シェア3%。国内シェアで3割。
• プロペラが巨大化して、船でしか運べない。だから、山には巨大な風車は作れない。海には漁業権の問題があって、作ることが難しい。
• 船の上に作ってしまえという考えもある。
• 太陽光発電とは違って、電力の買い取り価格が10円程度。ビジネスとして成り立たない。

◆地熱発電

• 8～22円/kwhでやっぱり高い。
• 過去10年は発電量が横ばい。
• 有望な土地の8割は、国立公園内。
• 掘る井戸の深さは数百メートルで、温泉の井戸とはバッティングしない。
• お湯は使ったら、井戸に戻す。そうしないと、次が出てこない。
• 井戸は数年おきに掘り直す。

◆バイオマス

• 薪を燃やすこともバイオマス。
• 液体燃料を作れることが特徴。
• 実は、使えるものは使っているので、あまり余っていない。

◆燃料電池

• ガスエンジンと同じなので、「再生可能」エネルギーではない。
• だから、売電に補助は出ない。

◆エネファーム

• 日本でしか売られていない。
• 停電の時には使えない。
• 熱利用も含めれば、エネルギー効率は80%。発電部分だけなら40%。
• 10年間、メンテナンス・フリー。

◆水素社会

• 2015年には、水素社会が来ると考えている。
• 燃料電池は完成度の高い技術。
• 水素を作る技術・方法もある。
• エネルギーの備蓄手段でもある。
• ヨーロッパでは整備されたパイプラインが使える。

野口悠紀雄講演会 2011/5/18

◆日本の赤字国債

• 90年代は、家計の貯蓄が増えて買い支えた。
• 2000年代は、企業が借り入れを減らして、返済された資金で金融機関が買い支えた。
• 企業の負債がゼロになった時点で、買い支えられなくなる。
• 震災前は、あと10年は続けられると考えられていた。

◆マンデル・フレミングモデル

• 金利が上昇する→外国からの資金が流入する→円高→貿易赤字
• 円高になったら、外国で生産したものを買ってくればいい。
• 電力不足の日本には、都合のいいシナリオ

◆国際収支

• 貿易収支は日本にとって重要ではない。
• 所得収支があるから、経常収支は赤字にはならない。
• 対外純資産は、250兆円。

◆東電の賠償金

• 賠償の原資は、「税金」か「電気料金」しかない。結局、「電気料金」となったことは良かった。
• 電気料金が上がると、製造業は海外へ出て行く。電力の供給制約がある中では望ましい。
• 「電気料金」の上昇は、サービス業への影響は小さい。

戦略的コストマネジメント シマムラ／ポイント

◆シマムラ

• 売上は少ないが、固定費も少ない。
• 15,000人、5000世帯の人工でも出店する。
• イトーヨーカ堂：土日に多く売れるようにしている。
  シマムラ：平日も含め、平均的に売れるようにしている。
• ［標準化］今の業務の効率化
  ［カイゼン］現場の人に学習してもらって、提案させる。
• マニュアル化による標準化を徹底している。
• マニュアル化により誰でも店長になれるので、パートでも「店長になれる」というインセンティブが働く。

◆ポイント

• 客層ごとのセグメント分けを行っている。ブランドを複数に分けても低コストオペレーションを実施。
• 企画→少量生産（最長で3ヶ月）⇒流行を逃さない
• デザイナーはいない。（商品の開発コストが安い）
• 物流：宅配業者に任せる
  生産：商社に任せる

◆物流

• 【無駄が多いが、うまくやれば利益が出せる。】
• 顧客は価値を感じない。
• 通販でも、送料ゼロが選ばれる。
• 低コストでやらざるを得ない。
• 質の高い人材を獲得することができない。

ファイナンス キャッシュフロー予測

◆キャッシュフロー予測

・	現時点の予測であり、当たる訳がない
・	「楽観シナリオ」、「中間シナリオ」、「悲観シナリオ」の3つやれば十分。3つのシナリオの確率は考える必要がない。

◆マクロ要因分析

・	経済成長率（GDP）←最も重要
・	インフレ率
・	金利動向
・	為替動向

◆ミクロ要因

・	業界分析←サブセグメンテーション分析が重要／同じ業界でも、需要が増えているところもあれば、減っていることころもある。
・	個別企業分析←競争優位性分析が重要

◆企業の競争優位性分析

①	マーケットシェアが高い グローリー工業：現金出納機でマーケットシェア70%
②	トップマネジメントが優秀 例）信越化学工業
③	付加価値が高い 売上高総利益率が高い企業 例）セブン銀行
④	低コストのオペレーション体制 例）サイゼリヤ
⑤	強いブランド力 例）パナソニック
⑥	リピーター需要が強い 例）オリエンタルランド←リピーター率90%
⑦	アフターマーケットのビジネス 例）キャノンのプリンター：9割はアフターマーケットで稼いでいる。
⑧	事業を絞り込んでいる 例）ニンテンドー：家庭用ゲーム機に絞り込んでいる。一番売れているソフトもニンテンドーが作っている。
⑨	ニッチ マーケットが小さいので、ライバルが現れない。 例）ソネットM3
⑩	新興国に強い 例）コマツ：海外比率50%
★	競争優位性が常にうまくいく訳ではない。 技術が高いことは競争優位性につながらない。 儲かる仕組みがうまく構築されているかどうかがポイント。

ファイナンス 投資判断

◆回収期間法

・	短いほど良い。
・	日本企業では、まず、この方法が使われる。なぜなら、ファイナンスを知らないから。
【長所】
・	分かりやすい。
【短所】
・	お金の時間的価値を考慮していない。
・	回収後のキャッシュフローを考慮していない。

◆IRR法

・	高いほど良い。
・	外資系企業ではよく使われる。
【長所】
・	お金の時間的価値を考慮している。
・	ファイナンスを知っている人には分かりやすい。
【短所】
・	ハードルレートの決め方が難しい。
・	縮小均衡に陥りやすい。

◆NPV法

・	金額が大きいほど良い。
・	将来のキャッシュフローと割引率は既知と考える。
【長所】
・	ファイナンスの正攻法。お金の時間的価値を考慮している。
・	絶対的金額で表示される。
【短所】
・	トップが理解できない。
・	割引率の決定方法が難しい。本業に関わるプロジェクトであれば、WACCを用いる。
【その他】
・	【イコール】であれば、実施しない。【イコール】であれば、何もしないのと同じ。何もしないのと同じ効果しかもたらさないことに資源を投じるのか？
・	多くの候補から、実施案件を選ぶ場合は、大きい順番に選ぶ。
・	社会貢献のような投資についても、その効果をキャッシュフローに反映させる。

EVA 効能曲線

バランスト・スコアカード 5/13

◆概論

• あらゆる経営ツールは、必要とされる時代に出てきた。
• 2004年を境に採用企業は減少傾向。形は無くなったが、精神は残っている。
• 財務会計：あらゆる基準を満たさなければならない。／客観的でなければならない。
• 管理会計：「有用性」
• 1980年代：「有用性」が失われてきた。
• キャプラン：アメリカの製造業の管理会計システムがダメ。
• 第1弾：ABC
• 第2弾：BSC

◆4つのバランス

• 「財務指標」⇔「非財務指標」
• 「結果」⇔「プロセス」
• 「過去」⇔「未来」
• 多様なステークフォルダのブランス

財務会計 5/7

◆全般

・	中小企業は、25%しか税金を払っていない。赤字であっても、資金が続けば、倒産しない。
・	東北地方の活性化→自分で知恵を出させないと絶対に活性化しない。
・	アラブ人：日本には絶対、長期投資は行わない。
・	キーエンスは必ず月末には支払う。→その代わり安く叩く。
・	アサヒビール：かつて、シェアが35%から7.3%に落ちても、赤字を出さなかった。理由は、不動産の切り売りをして利益を出したから。会社の「事業目的」に不動産事業を入れておけば、不動産の売上も計上できる。（土地は「売上原価」）

◆IBM

・	IBMはリストラ時に、42万人の社員が20万人に減って、しかも、20万人のうち、10万人は入れ替わっている。
・	50歳で7000万円の退職金を払って辞めさせた。資金は金融でバックアップした。（今の銀行にそれをやるだけの体力があるか？）
・	業績がいいときに手を打たないと、すべてがダメになる。

戦略的コストマネジメント 05/11

◆ポーター

• 戦略とは、ポジショニング。
• 業務の効率化は真似しやすいが、戦略は真似しにくい。
• 「日本企業には、戦略が無く、無駄省きしかない。」
• 「無駄省きは必要ではあるが、十分ではない」

◆電機業界

• 選択と集中で業績が良くなった。

◆医薬品

• 価格は自社では決められない。
• 製品の特性が決まってしまえば、マーケティングも決まってしまう。
• 細かい差別化はできない。

◆スカパー

• 損益分岐点は1200億円。
• 固定費を下げれば下げるだけ利益となる。

◆ユニクロ

• 当たらなかったら、すぐに撤退。
• 当たったら、深めていく。
• 当たり外れがある→リアルオプション的

◆その他

• サイモンズ　「4つのレベル」　戦略管理手法　http://goo.gl/14F35
• プロスペクト理論→様子見しながら、いろいろやってみる。

東洋経済 マーケティング AIDAモデル 2011/07/09

◆AIDAモデル

購買増に向け、顧客の態度を知る必要がある。

顧客の態度	顧客の把握	目標
注意(Attention)	知らない	認知度向上
興味(Interest)	興味がない	商品に対する評価育成
欲求(Desire)	欲しいとは思っていない	ニーズ喚起
行動(Action)	迷っている	購入意欲喚起

東洋経済 経営戦略 2011/07/09

◆3つの基本戦略／M・ポーターが提唱

①	コスト面で優位に立つコストリーダーシップ戦略
②	コスト以外で差別化する差別化戦略
③	特定の領域に特化する集中戦略

◆競争戦略／P・コトラーが提唱

大企業と中小企業では採るべき戦略が異なる。

①	全方位型リーダー
②	対リーダーで差別化を狙うチャレンジャー
③	リーダーを追従するフォロワー
④	独自の地位を築くニッチャー

簿記１級 合格

※試験結果：1級 合格　 81点　商(19)　会(14)　工(24)　原(24)

苦節？年、とりあえず、区切りとなる。

AKB48がブレイクした理由 東洋経済 2011/07/09

• 「内向き」、「ネット」、「低価格」の三大志向が強まる中、「会いに行けるアイドル」というコンセプトに基づき、劇場を設けたのが大きかった。精神的な一体感がコアなファンの獲得につながった。
• AKBのメンバーが発信するブログやツイッターを通して、「彼女たちの成長物語を自分のアイデンティティをシンクロさせている」
• モデルとしては、プロレスに近い。ヒーローや悪役がいて、仲間割れや引退・復活が頻繁に起こり、ファンの心理を刺激する仕掛けが満載の人生劇場となっている。AKBも「選抜総選挙」のようなファンがドキドキするような戦略が実施されている。
• 【今後の対策】
• ニッチとマスのバランスをどのように取るのか？　マスメディアの露出が増えると、AKB特有の「親近感」が失われる。
• 古参メンバーを留めておくと、新たなメンバーが育たないというジレンマがある。今後は各メンバーの「出口戦略」をどうするかがポイントとなる。

戦略的コストマネジメント 4/27

◆ポーター

・	カイゼン活動に取り組めば、グローバル競争を乗り切れるというのは、「夢物語」である。
・	日本：生産性が高い／海外：利益率が高い
・	日本企業は戦略がないまま、成長してきた。
・	戦後の日本は、市場が拡大したため、市場に参加していればそこそこの成功ができた。
・	日本企業は無駄だらけだったから、無駄はぶきが有効だった。
・	「業務の効率化」と「戦略」が区別されていない。
・	ライバルに業績で勝つことができるのは、長く続けることのできる戦略を確立した企業のみ。

◆コストマネジメント

・	安定的な利益が出ている方式しか研究されていない。
・	成熟した市場／需要が読める市場
	→ 徹底的なコストダウンが有効。 何も考えずに、コストダウンに取り組んだ方がよい。
・	無駄がたくさんある状態では、コストマネジメントを入れると、劇的な効果がある。
・	日本では、コンサルタントははやらないが、アメリカでは、知識は買ってくればいいと考える。

◆各社の特徴

・	トヨタ 現場のカイゼン活動で利益創出。 現場では、コストの指標は用いない。 市場の特徴：営業力より、需要をコントロールできる。
・	京セラ 無駄省きが上手。 市場の特徴：需要変動が激しく、多品種少量。